Em time que está ganhando não se mexe. Será?

Depois de 3 semanas sem escrever,  fiquei pensando num tema bastante atual e, claro, relacionado à inovação. Então resolvi aproveitar o assunto mais importante da semana passada: a convocação do Dunga.

Gostando ou não da lista, de uma coisa não podemos reclamar: o cara tem uma coerência invejável entre o discurso e a prática. E, para ele, “em time que está ganhando não se mexe”.

Copa das Confederações - 2009

Bem, o resultado dessa tese (não tanto inovadora, mas de sucesso até agora) a gente espera ver no dia 11/07, mais precisamente por volta das 17:30, quando a partida final deverá ter acabado (se não houver prorrogação e penalties).

No campo dos negócios, bem mais que no futebol, essa teoria enfrenta sérios questionamentos. Isso pelo menos na teoria! É  impressionante como as ideias brotam numa velocidade muito maior em épocas de crise. E qual a explicação para isso? Parece que o ser  humano reage somente quando algo sério o atinge. É nessa hora que surge a necessidade de superação, de mostrar sua capacidade de vencer as adversidades.

Há um velho ditado que diz que “as pessoas são como saquinhos de chá. Você descobre o quanto são fortes quando as coloca na água quente”.

A história nos mostra com fatos e dados que, quando se está na liderança, alguns empresas começam a se acomodar. Foi o que aconteceu com IBM, Yahoo!, Palm e Kodak, que tiveram ou ainda estão tendo que repensar sua maneira de fazer negócios. O caso da Kodak é muito emblemático. Vamos falar um pouco sobre isso, a partir de uma reportagem que saiu na Revista Exame, em junho de 2008.

“Um dos símbolos do capitalismo global, a Kodak enfrenta a maior reestruturação de sua centenária história. Tudo começou quando seus líderes se recusaram a admitir que seu principal produto havia ficado obsoleto — um tipo de problema comum no mundo dos negócios e que pode, em muitos casos, ser fatal.

Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak Company foi um dos símbolos do capitalismo americano de alcance global e sinônimo de praticamente todo tipo de produto ou tecnologia ligados a fotografia. Sua sede, na cidade de Rochester, extremo oeste do estado de Nova York, quase na fronteira com o Canadá, tornou-se um emblema do poderio da empresa, com sua área gigantesca ocupada por 220 prédios, entre escritórios, unidades de produção de filmes e papel fotográfico.

Recentemente, a brutal transformação pela qual a Kodak vem passando nos últimos quatro anos tornou-se explícita também na paisagem do complexo industrial, batizado de Kodak Park. Um após o outro, cerca de 100 prédios do complexo foram demolidos — alguns deles de forma espetacular. O objetivo da operação de desmanche, que atingiu seu ápice no segundo semestre do ano passado, foi abrir espaço para novas instalações ou simplesmente desocupar terrenos postos à venda pela empresa. A demolição de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfério ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturação da empresa, uma intervenção que consumiu mais de 6,4 bilhões de dólares e ceifou os empregos de cerca de 60 000 pessoas em todo o mundo. “Foi uma transição dura, mas inevitável. Não podíamos continuar fabricando produtos que as pessoas não querem mais comprar”, disse o presidente mundial da empresa, Antonio Perez.

Os quatro erros capitais da Kodak Nas últimas duas décadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de visão do alto escalão de uma empresa pode ser fatal para os negócios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucioná-los

1 – Ignorar as mudanças do mercado Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado

O que foi feito

Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fotografia tradicional, um negócio que, apesar de decadente,ainda é o mais lucrativo da empresa

2 – Hesitar ao adotar novas tecnologias A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes

O que foi feito

A empresa deu uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou líder nos Estados Unidos em 2003. Hoje, esse é um negócio pouco promissor em razão das margens reduzidas

3 – Desprezar a inovação A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros

O  que foi feito

Antigas inovações da empresa, como astelas de OLED e sistemas de impressão com jato de tinta, foram recuperadas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos

4 – Manter uma estrutura fossilizada Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa

O que foi feito

Uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje, 60%dos funcionários da Kodak têm menos de três anos de empresa”

O caso acima reforça a defesa que é melhor mexer em time que está ganhando do que esperar o time perder para mexer. “Não mexer em time que está ganhando” é uma expressão que retrata um comportamento que bloqueia a criatividade e as idéias inovadoras. Existem muitas outras frases, nessa mesma linha, que bloqueiam a criatividade e da inovação:

“Só vejo desvantagens nessa idéia.”  /  “Nunca precisamos disso antes.”

“A matriz não aprovará a idéia.”  /  “Você está querendo jogar farofa no ventilador?”

“Quem já fez isso?”  /  “Ponha os pés no chão.”

“Não vai funcionar.”  /  “Não gostei da idéia.”

“Eu sei quem está por trás disso.”  /  “Vai custar muito dinheiro.”

“Não temos pessoal suficiente isso.”  /  “Os clientes estranharão a mudança.”

Mas será que toda inovação é boa? Mexer no que está bom é garantia de sucesso?

Não foi isso que aconteceu com a famosa cerveja Bud Light. Depois que a cervejaria americana Anheuser-Busch foi comprada pela belga InBev, no ano passado, a Bud Light, cerveja light mais vendida nos Estados Unidos, passou por uma mudança de campanha publicitária. Desde 1982, quando foi criada, as propagandas da Bud Light eram conhecidas pelo seu humor irreverente, que passavam a idéia de que a cerveja era tomada para se divertir. Enquanto o mercado norte-americano fazia cortes nas verbas publicitárias, a Anheuser-Busch ousou ao gastar US$ 50 milhões na nova campanha para introduzir o conceito de “drinkability”, com o objetivo de diferenciar a Bud Light das demais cervejas light.

Bud Light perde humor e vendas

No entanto, o que se observou depois de dez meses de campanha foi a queda de 3% no primeiro semestre de 2009 e de 7% no feriado de 4 de julho. A tentativa que almejava conquistar novos consumidores para compensar o envelhecimento da base de consumidores da Bud Light deu sinais de insucesso.

A  Coca-Cola foi responsável por um retumbante insucesso ao lançar, nos Estados Unidos, em 1985, a New Coke, fruto de pesquisas com consumidores que aprovaram o novo gosto para o refrigerante. Em 3 meses a versão anterior estava de volta e a nova desaparecido, a partir das reclamações dos clientes (isso porque na época nem havia as redes sociais).

Pra não dizer que não falei de bancos, parafraseando Geraldo Vandré, trago um caso contado no portal www.pensediferente.com.br e que cita o caso do caixa eletrônico.

Segundo o site, o caixa eletrônico foi criado por um banco americano que desejava cortar custos e identificou, no autoatendimento, uma boa oportunidade para atingir seu objetivo. No princípio, o caixa eletrônico foi bem aceito pelos clientes, e a diretoria envolvida com o corte de despesas ficou satisfeita. Mas a diretoria de negócios do banco – que vendia seguros, financiamentos, investimentos e outros produtos – não gostou da inovação. Ela argumentava que o autoatendimento eliminava o contato pessoal com os clientes, diminuindo as oportunidades para a venda de seus produtos.

Então, começou a haver problemas internos causados pelo caixa eletrônico. Após diversas reuniões, desentendimentos e discussões, constatou-se que os clientes que adquiriam os serviços e produtos do banco eram os de saldo médio mensal superior a cinco mil dólares. A solução para o impasse foi a seguinte: clientes com saldo médio mensal até cinco mil dólares teriam atendimento pelo caixa eletrônico. Os de saldo mais alto continuariam a ter atendimento personalizado. O sucesso do autoatendimento rapidamente transformou-se num fracasso, e a diretoria decidiu acabar com a inovação que trouxe mais problemas do que benefícios.

E caixa eletrônico transformou-se em palavrão. Ninguém mais ousava tocar no assunto. Um banco concorrente acompanhou tudo o que aconteceu e interessou-se em saber porque o sucesso do caixa eletrônico transformou-se rapidamente em fracasso. Pesquisou quais foram as causas do problema e concluiu que os clientes com saldo médio inferior a  cinco mil dólares sentiram-se humilhados por não serem atendidos pelos funcionários do banco; sentiram-se “cidadãos de segunda classe”. Então, esse banco resolveu lançar autoatendimento para todos os seus clientes, sem nenhum tipo de distinção.

Desnecessário falar sobre o sucesso do caixa eletrônico hoje.

Bem, quanto à nossa pergunta do título …