O paradoxo da inovação

Fato 1:  Odeio preencher formulários a mão! Aqueles de recepção de hotel então nem se fala.

Fato 2: Acho que estou desaprendendo a escrever por causa do computador. Fico pensando se nesse mundo cada vez mais touch perderei também minha pequena habilidade de digitação, algo que aprendi nos velhos tempos da máquina de datilografia e que venho cultivando com o teclado do computador. Para quem não sabe, muitos concursos públicos tinham prova de datilografia. Que horror!

Fato 3: Será que meus filhos ainda usarão computador? Eles adoram brincar com os meus gadgets, principalmente os touch screen.

Fato 4: Preciso comprar um tablet!!!!!!!!
                                        Fonte: Isto é Dinheiro

Não me pergunte se é modismo, consumismo ou praticidade. Talvez um pouco de cada? NÃO RESPONDO !!!!!

E já resolvi: será um iPad 2 que, por sinal, começou a ser vendido no Brasil no final de maio (e, pra variar, acabou instantaneamente). É que preciso completar (não sei quando) o meu kit geek (iPod, iPhone, iPad). Hehehe! Falando assim parece fácil, mas não foi tão “simples assim”.

??????????????

Escolher um tablet está sendo uma decisão cada vez mais difícil. A minha foi pela comodidade (a idade vai chegando e lidar com vários sistemas, menus e botões vai ficando complicado). Não me lembro de ter visto um produto ser lançado por tantas marcas em tão pouco tempo. No início cheguei a ficar em dúvida entre o iPad 2 (Apple) e o Galaxy Tab (Samsung). Hoje já tem, ou já foi anunciado, o Streak (Dell), G-slate e Optimus Tab (LG), Eee Pad MeMO (Asus), Le Pad (Lenovo), Xoom (Motorola), Flyer (HTC), Playbook (RIM), Touchpad (HP), S1 e S2 (Sony) e Iconia Tab A500 (Acer).

Tem ainda marcas menos conhecidas como o Galapagos (Sharp), ZTE V9 (ZTE), STI Mypad MP 1003G (Toshiba) e Life (Multilaser). Até a famosa marca de máquinas de datilografia (Olivetti, aquela dos concursos de datilografia, lembra?) apresentou o seu OliPad. Ainda tem a Positivo (nacional) anunciando o seu produto. Você contou? Vou te ajudar: 20. Na Consumer Electronics Show – CES 2011, uma das maiores feiras profissionais de eletrônicos do mundo, a expectativa era de que fossem mostrados mais de 80 modelos.

Se havia dúvida entre sistema operacional aberto (Android) ou fechado (iOS-Apple), a coisa ficou ainda mais complicada. Tem ainda o Windows 7, o webOS e o sistema da RIM (Blackberry). Complicado? Eu também acho.

Principalmente se pensarmos que, apesar de terem surgido na década de 80, os tablets (gadgets considerados atualmente como híbridos de netbooks e smartphones) voltaram a ganhar notoriedade somente em abril de 2010, com o lançamento do iPad. De lá para cá, esses dispositivos receberam maior atenção das fabricantes. A preocupação é tanta que o Governo incluiu a fabricação de tablets na Lei do Bem (lei que concede incentivos fiscais).

Diante de tantos modelos, obviamente a competição se acirra. Alguns especialistas dizem que o Android será o “vencedor”. Eu prefiro que ninguém ganhe e que se mantenha a concorrência, porque isso é sinal de mais inovações e melhorias para o consumidor. Steve Jobs reapareceu na semana passada para falar de novidades no mundo Apple. Nada muito inovador: coisas já existentes por aí que passam a ser integradas aos sistemas da Maçã.

A pergunta que automaticamente surge é: como se diferenciar? Será que o mundo dos tablets será igual ao dos computadores? Estaremos diante de mais uma commodity? Quantas marcas conseguirão permanecer no mercado?

Avaya e Cisco resolveram apostar em um novo caminho: os tablets corporativos. Eles não são voltados ao consumidor, mas atendem a necessidades corporativas, unificando várias formas de comunicação, como e-mail, telefone, videoconferência, em um único aparelho.

O que difere os tablets desenvolvidos para o consumidor daqueles feitos para as empresas? Os primeiros permitem uma experiência de entretenimento. Os outros contam com recursos para o ambiente de trabalho.

É o que se propõe o Flare, tablet da Avaya que está em fase de homologação pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e em teste em um banco brasileiro. Ele permite videoconferências com até 20 pessoas, compartilha apresentações em PowerPoint e unifica todos os tipos de comunicação.
                                                        Fonte: Isto é Dinheiro

E onde vamos parar? A HSM, em seu especial Inovação (http://www.hsm.com.br/inovacao), nos apresenta um texto chamado “O paradoxo da inovação”, que é muito aderente a esta discussão.

Segundo o autor, o paradoxo é que “quanto mais inovamos mais difícil se tornam as próximas inovações e a manutenção de uma estratégia competitiva baseada na inovação”. E continua: “a implantação de cada inovação tende a custar mais que a anterior porque para inovar são necessários novos aportes financeiros para pesquisa, desenvolvimento, planejamento, produção, marketing e comercialização”.

Quando um produto vira commodity, podemos encontrar no mercado infinitas variações para um mesmo produto. Diante de, por exemplo, dezenas de opções de extrato de tomate (a maioria com embalagem vermelha), um consumidor sente uma ansiedade de decisão (decidir custa tempo) e, por mais que goste de experimentar, ele tende a buscar diminuir o estresse elegendo uma marca e, uma vez obtendo satisfação, acaba fidelizando sua escolha. No caso de produtos mais caros, como os tablets, a experimentação em escala se torna um pouco inviável, ficando a busca por informação ou ter uma pequena experiência atributos mais decisivos na escolha. O que não elimina o stress, muito pelo contrário.

”Assim, quanto maior o volume de inovações em um curto espaço de tempo, mais difícil ficará a partir de um determinado momento que os consumidores queiram tão intensamente o novo em função do estresse de decisão de compra e de uma racionalidade de compra crescente. Cada inovação a partir daí tem que ser muito significativa e para conseguir-las teremos que investir corretamente em P&D”.

Penso que o setor financeiro ainda esteja longe do paradoxo da inovação, propriamente dito. Mas temos um exemplo próximo com os fundos de investimento. Ou será que alguém consegue dizer qual fundo e de qual banco é melhor investir seu dinheiro? Se sobrar é claro.

Até a próxima.

Em time que está ganhando não se mexe. Será?

Depois de 3 semanas sem escrever,  fiquei pensando num tema bastante atual e, claro, relacionado à inovação. Então resolvi aproveitar o assunto mais importante da semana passada: a convocação do Dunga.

Gostando ou não da lista, de uma coisa não podemos reclamar: o cara tem uma coerência invejável entre o discurso e a prática. E, para ele, “em time que está ganhando não se mexe”.

Copa das Confederações - 2009

Bem, o resultado dessa tese (não tanto inovadora, mas de sucesso até agora) a gente espera ver no dia 11/07, mais precisamente por volta das 17:30, quando a partida final deverá ter acabado (se não houver prorrogação e penalties).

No campo dos negócios, bem mais que no futebol, essa teoria enfrenta sérios questionamentos. Isso pelo menos na teoria! É  impressionante como as ideias brotam numa velocidade muito maior em épocas de crise. E qual a explicação para isso? Parece que o ser  humano reage somente quando algo sério o atinge. É nessa hora que surge a necessidade de superação, de mostrar sua capacidade de vencer as adversidades.

Há um velho ditado que diz que “as pessoas são como saquinhos de chá. Você descobre o quanto são fortes quando as coloca na água quente”.

A história nos mostra com fatos e dados que, quando se está na liderança, alguns empresas começam a se acomodar. Foi o que aconteceu com IBM, Yahoo!, Palm e Kodak, que tiveram ou ainda estão tendo que repensar sua maneira de fazer negócios. O caso da Kodak é muito emblemático. Vamos falar um pouco sobre isso, a partir de uma reportagem que saiu na Revista Exame, em junho de 2008.

“Um dos símbolos do capitalismo global, a Kodak enfrenta a maior reestruturação de sua centenária história. Tudo começou quando seus líderes se recusaram a admitir que seu principal produto havia ficado obsoleto — um tipo de problema comum no mundo dos negócios e que pode, em muitos casos, ser fatal.

Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak Company foi um dos símbolos do capitalismo americano de alcance global e sinônimo de praticamente todo tipo de produto ou tecnologia ligados a fotografia. Sua sede, na cidade de Rochester, extremo oeste do estado de Nova York, quase na fronteira com o Canadá, tornou-se um emblema do poderio da empresa, com sua área gigantesca ocupada por 220 prédios, entre escritórios, unidades de produção de filmes e papel fotográfico.

Recentemente, a brutal transformação pela qual a Kodak vem passando nos últimos quatro anos tornou-se explícita também na paisagem do complexo industrial, batizado de Kodak Park. Um após o outro, cerca de 100 prédios do complexo foram demolidos — alguns deles de forma espetacular. O objetivo da operação de desmanche, que atingiu seu ápice no segundo semestre do ano passado, foi abrir espaço para novas instalações ou simplesmente desocupar terrenos postos à venda pela empresa. A demolição de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfério ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturação da empresa, uma intervenção que consumiu mais de 6,4 bilhões de dólares e ceifou os empregos de cerca de 60 000 pessoas em todo o mundo. “Foi uma transição dura, mas inevitável. Não podíamos continuar fabricando produtos que as pessoas não querem mais comprar”, disse o presidente mundial da empresa, Antonio Perez.

Os quatro erros capitais da Kodak Nas últimas duas décadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de visão do alto escalão de uma empresa pode ser fatal para os negócios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucioná-los

1 – Ignorar as mudanças do mercado Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado

O que foi feito

Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fotografia tradicional, um negócio que, apesar de decadente,ainda é o mais lucrativo da empresa

2 – Hesitar ao adotar novas tecnologias A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes

O que foi feito

A empresa deu uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou líder nos Estados Unidos em 2003. Hoje, esse é um negócio pouco promissor em razão das margens reduzidas

3 – Desprezar a inovação A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros

O  que foi feito

Antigas inovações da empresa, como astelas de OLED e sistemas de impressão com jato de tinta, foram recuperadas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos

4 – Manter uma estrutura fossilizada Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa

O que foi feito

Uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje, 60%dos funcionários da Kodak têm menos de três anos de empresa”

O caso acima reforça a defesa que é melhor mexer em time que está ganhando do que esperar o time perder para mexer. “Não mexer em time que está ganhando” é uma expressão que retrata um comportamento que bloqueia a criatividade e as idéias inovadoras. Existem muitas outras frases, nessa mesma linha, que bloqueiam a criatividade e da inovação:

“Só vejo desvantagens nessa idéia.”  /  “Nunca precisamos disso antes.”

“A matriz não aprovará a idéia.”  /  “Você está querendo jogar farofa no ventilador?”

“Quem já fez isso?”  /  “Ponha os pés no chão.”

“Não vai funcionar.”  /  “Não gostei da idéia.”

“Eu sei quem está por trás disso.”  /  “Vai custar muito dinheiro.”

“Não temos pessoal suficiente isso.”  /  “Os clientes estranharão a mudança.”

Mas será que toda inovação é boa? Mexer no que está bom é garantia de sucesso?

Não foi isso que aconteceu com a famosa cerveja Bud Light. Depois que a cervejaria americana Anheuser-Busch foi comprada pela belga InBev, no ano passado, a Bud Light, cerveja light mais vendida nos Estados Unidos, passou por uma mudança de campanha publicitária. Desde 1982, quando foi criada, as propagandas da Bud Light eram conhecidas pelo seu humor irreverente, que passavam a idéia de que a cerveja era tomada para se divertir. Enquanto o mercado norte-americano fazia cortes nas verbas publicitárias, a Anheuser-Busch ousou ao gastar US$ 50 milhões na nova campanha para introduzir o conceito de “drinkability”, com o objetivo de diferenciar a Bud Light das demais cervejas light.

Bud Light perde humor e vendas

No entanto, o que se observou depois de dez meses de campanha foi a queda de 3% no primeiro semestre de 2009 e de 7% no feriado de 4 de julho. A tentativa que almejava conquistar novos consumidores para compensar o envelhecimento da base de consumidores da Bud Light deu sinais de insucesso.

A  Coca-Cola foi responsável por um retumbante insucesso ao lançar, nos Estados Unidos, em 1985, a New Coke, fruto de pesquisas com consumidores que aprovaram o novo gosto para o refrigerante. Em 3 meses a versão anterior estava de volta e a nova desaparecido, a partir das reclamações dos clientes (isso porque na época nem havia as redes sociais).

Pra não dizer que não falei de bancos, parafraseando Geraldo Vandré, trago um caso contado no portal http://www.pensediferente.com.br e que cita o caso do caixa eletrônico.

Segundo o site, o caixa eletrônico foi criado por um banco americano que desejava cortar custos e identificou, no autoatendimento, uma boa oportunidade para atingir seu objetivo. No princípio, o caixa eletrônico foi bem aceito pelos clientes, e a diretoria envolvida com o corte de despesas ficou satisfeita. Mas a diretoria de negócios do banco – que vendia seguros, financiamentos, investimentos e outros produtos – não gostou da inovação. Ela argumentava que o autoatendimento eliminava o contato pessoal com os clientes, diminuindo as oportunidades para a venda de seus produtos.

Então, começou a haver problemas internos causados pelo caixa eletrônico. Após diversas reuniões, desentendimentos e discussões, constatou-se que os clientes que adquiriam os serviços e produtos do banco eram os de saldo médio mensal superior a cinco mil dólares. A solução para o impasse foi a seguinte: clientes com saldo médio mensal até cinco mil dólares teriam atendimento pelo caixa eletrônico. Os de saldo mais alto continuariam a ter atendimento personalizado. O sucesso do autoatendimento rapidamente transformou-se num fracasso, e a diretoria decidiu acabar com a inovação que trouxe mais problemas do que benefícios.

E caixa eletrônico transformou-se em palavrão. Ninguém mais ousava tocar no assunto. Um banco concorrente acompanhou tudo o que aconteceu e interessou-se em saber porque o sucesso do caixa eletrônico transformou-se rapidamente em fracasso. Pesquisou quais foram as causas do problema e concluiu que os clientes com saldo médio inferior a  cinco mil dólares sentiram-se humilhados por não serem atendidos pelos funcionários do banco; sentiram-se “cidadãos de segunda classe”. Então, esse banco resolveu lançar autoatendimento para todos os seus clientes, sem nenhum tipo de distinção.

Desnecessário falar sobre o sucesso do caixa eletrônico hoje.

Bem, quanto à nossa pergunta do título …

Criando condições para a inovação – continuação

No post anterior falamos sobre as pré-condições para a inovação. Relembrando:

1 – Criar tempo e espaço na vida das pessoas para reflexão, geração de ideias e experimentação.
2 – Maximizar a diversidade de ideias necessarias à inovação.
3 – Favorecimento da ligação e troca de ideias – a “química da combinação”, que serve de terreno fértil às ideias revolucionárias.

E concluímos dizendo que isso é importante, mas não é suficiente. É preciso considerar, ainda, que a inovação, muitas vezes, vem “simplesmente” da observação do mundo sob uma perspectiva nova ou através de “lentes” diferentes.

Gibson e Skarzynski, no livro “Inovação. Prioridade nº 1” chamam de ‘as quatro lentes perceptivas’, ou quatro perspectivas essenciais que costumam aparecer na maioria das histórias de inovações de sucesso. São elas:

1. Desafiando as ortodoxias
2. Tirando proveito de descontinuidades
3. Alavancando competências e qualidades estratégicas
4. Entendendo necessidades não-articuladas

Desafiar as ortodoxias é questionar dogmas profundamente arraigados nas empresas e nos setores a respeito do que impulsiona o sucesso.

O pessoal da IKEA perguntou: “Por que os móveis residenciais têm de ser feitos sob medida e instalados apenas por montadores? Por que não criamos produtos padronizados que os clientes possam levar e montar sozinhos?” . Desafiar também fez a Dell ao vender diretamente ao consumidor, assim como o  Linux ao desenvolver uma plataforma de código aberto, ante um pensamento de desenvolvimento proprietário.

Essa estratégia é um enorme desafio para a empresa líder no mercado e uma enorme oportunidade para as que não são e dificilmente serão seguindo o modelo vigente.

Tirar proveito de descontinuidades é identificar padrões despercebidos que poderiam mudar significativamente as regras do jogo. Não se trata de prever o futuro, mas perceber as mudanças e compreender aonde levarão.

Peguemos o exemplo citado no livro. Havia, em 1990, quatro tendências (que até hoje são atuais):

• as pessoas trabalham mais horas do que antes
• o número de famílias de pais solteiros ou separados aumenta
• as pessoas se casam mais tarde
• as pessoas passam cada vez mais tempo online

Craig Newmark resolver criar um site comunitário (www.craiglist.com), um mercado que reúne pessoas com interesse mútuo e que combinam programas mesmo sem se conhecer. Dessa ideia surgiram, por exemplo, os sites de encontros online. Craig percebeu que o cenário era de um crescente isolamento social e criou uma solução para conectar as pessoas.

Alavancar competências e qualidades estratégicas é uma nova forma de ver a empresa, e o mundo, como um portfólio de habilidades e competências ao invés de um fornecedor de produtos e serviços.

Exemplos de calçados da Keen

A Keen Footwear, empresa de calçados para atividades ao ar livre, tinha apenas a tecnologia patenteada de proteção aos dedos dos pés. Poderia simplesmente ter licenciado a uma grande fabricante de calçados, mas tomou a decisão de concorrer. Contratou um serviço de designers autônomos, fechou com duas fábricas na China para produzir os sapatos e utilizou publicidade baseada em blogs para promover a marca. Resultado: a Keen lançou 16 tipos de sapatos em apenas 2 meses. Impossível? No modelo tradicional, onde “eu” faço tudo, sim.

Entender necessidades não-articuladas significa colocar-se no lugar do cliente, identificando sentimentos não-expressos e necessidades não-atendidas.

A Whirlpool (que no Brasil detém as marcas Brastemp e Consul) costuma visitar a casa das pessoas e estar nos locais de compra para entender os desejos e vontades dos consumidores. É olhar para o usuário ao invés de olhar para o produto.

Cafeteira na geladeira e forno mais alto: demanda do consumidor

Alguém se lembra como se lavava o cabelo antigamente? Primeiro o xampu. Depois enxagua e aplica o condicionador. Depois enxagua de novo? Quase. Era preciso esperar o produto agir antes de retirá-lo. Só que as pessoas não tinham mais, e ainda não tem, tempo para essa espera e a Procter & Gamble desenvolveu o famoso dois-em-um: “basta lavar e sair”.

Claro que há mulheres que acham que separadamente é melhor, mesmo que leve mais tempo no banho, especialmente as brasileiras. Mas isso é uma conversa para o pessoal de marketing.

Até a próxima.

Criando condições para a inovação

A revista Exame desta semana, na reportagem de capa, fala sobre atendimento: “Sua empresa é pior do que você imagina”.

Na revista há a apresentação do resultado de uma pesquisa sobre qualidade do atendimento. Por incrível que pareça, o primeiro colocado foi um Banco: o Bradesco. E entre os 10 primeiros mais dois: Unibanco e Real. Bem, na próxima esses dois não deverão aparecer, já que foram comprados/ incorporados. Como já era de se esperar, algumas empresas de telefonia se posicionaram nas últimas colocações.

O sistema financeiro vem recorrendo a programas de captação de ideias para melhorar a prestação dos serviços ou, pelo menos, mostrar-se como empresas abertas à participação de clientes e funcionários para geração de ideias.

Campanhas são formas comuns de se coletar ideias e ninguém pode negar que dá resultados. No caso de campanhas internas, do tipo caixa de sugestões, a organização se mobiliza em função do desafio lançado.
Mas não se pode viver só de campanhas para esse ou aquele assunto; é preciso pensar em tudo o que afeta a organização e, no dia a dia, dar respostas que proporcionem geração de lucros ou redução de custos, de preferência com inovação.

Para que isso aconteça, especialistas apontam algumas condições. Nesta postagem, aproveitarei o ensinamento de Rowan Gibson e Peter Skarzynski.

Em seu livro “Inovação. Prioridade nº 1. O caminho para transformações nas
organizações” eles descrevem 3 precondições críticas para a existência de
ambiente favorável a ideias transformadoras:

1 – Criar tempo e espaço na vida das pessoas para reflexão, geração de
ideias e experimentação.
2 – Maximizar a diversidade de ideias necessarias à inovação.
3 – Favorecimento da ligação e troca de ideias – a “química da combinação”,
que serve de terreno fértil às ideias revolucionárias.

Essas precondições formam, segundo os autores, uma parte vital da resposta quanto à origem da inovação e são o ponto de partida para tornar a cultura organizacional mais propícia às novidades. Vamos falar um pouquinho sobre cada uma.

Criar tempo e espaço

A falta de tempo é uma das respostas mais comuns à pergunta sobre barreiras para inovação. Somos constantemente interrompidos por emails, telefonemas, reuniões, conversas, etc. O desafio está em desenvolver uma cultura em que os funcionários tenham tempo para idealizar, experimentar e desenvolver suas ideias.

Dois exemplos famosos são a 3M e o Google. Na 3M há a famosa regra dos 15%, que permite que os funcionários dediquem entre 15 e 20% do expediente a projetos pessoais usando recursos da empresa. No Google há a conhecida fórmula 70/20/10, onde 70% do tempo é dedicado aos
negócios principais da empresa, 20% para novos projetos estratégicos e 10%
a projetos pessoais (também chamados de estimação)

Maximizar a diversidade

É muito importante que a composição de equipes de inovação tenha a
preocupação de conectar pessoas de sexos, raças, culturas e etnias
diferentes, mas que também procure reunir pessoas com habilidades, aptidões e pontos de vista diferentes.

Seguindo esse princípio, recomenda-se, na formação de equipes para geração
de ideias, que se procure:
– pessoas com ideias divergentes e pessoas com ideias convergentes;
– pessoas mais analíticas e pessoas mais criativas;
– pessoas próximas à matriz e pessoas longe dela;
– pessoas jovens e pessoas maduras;
– pessoas com muita experiência e pessoas com muita imaginação;
– pessoas que entendem de tecnologia e pessoas que entendem de pessoas;
– pessoas de dentro e pessoas de fora da empresa.

Contatos e conversas

Um dos mitos da inovação é que ideias revolucionárias são produzidas exclusivamente por pessoas intuitivas ou por pequenas equipes criativas que trabalham isoladas.

Para os autores, inovação é uma “combinação química” – são ideias, noções
incipientes, competências, conceitos e qualidades recombinados de modo a
permitir a realização de coisas novas ou a invenção de produtos e serviços
totalmente inéditos.

Um grande exemplo é o eBay. Há muito tempo existem os classificados de
jornais, assim como as vendas de garagem e de usados, bem como os leilões.
Veio a web e alguém pensou em juntar tudo isso.

Bom… reunimos um grupo diversificado, oferecemos tempo e espaço para que essas pessoas mantenham contato e conversem. Agora vai, certo?

Ainda não, mas isso é assunto para o próximo post quando falarei das
lentes da inovação.

Até lá!

Quer ver a palestra completa de Rowan Gibson, com exemplos de empresas
inovadoras, acesse:

http://www.revistaharvard.com.br/index.php?option=com_wrapper&Itemid=57

Já fizemos nossa opção para 2013?

O Gartner divulgou, em novembro do ano passado, um estudo para a indústria financeira denominado:  Predicts 2010: Executive Decisions in Banking and Investment Services Demand a Longer View.

Segundo o estudo, em 2013, 50% dos bancos ainda não terão, em relação à inovação, um programa formal e um orçamento específico, o que restringirá, em muito, o potencial de crescimento, num setor que apresenta, em nível mundial, baixo crescimento, margens reduzidas, alta volatilidade e muita regulação.

Uma das explicações está no fato de que os bancos continuam vendo a inovação como “legal de se ter” ao invés de que ela seja necessariamente parte da estratégia.

Enquanto isso, competidores não-bancários (varejistas, empresas online, empresas de telefonia e de telecomunicações) estão fazendo incursões na indústria bancária, oferecendo melhorias nos serviços com base em facilidade de acesso e soluções customizadas.

De acordo com o estudo, o foco principal da inovação para os bancos norte-americanos estará no seu uso para reduzir custos operacionais, melhorar os processos produtivos, estender o alcance dos produtos e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Já para os bancos da Ásia e Pacífico o foco estará na criação de novos mercados e no aumento do alcance de seus produtos.

Para a indústria bancária, o estudo lista as seguintes conseqüências:

• redução dos spreads numa tentativa de compensara comoditização dos produtos e serviços financeiros;
• consumidores buscarão fornecedores alternativos à medida que esse acesso venha a ser facilitado por novas tecnologias;
• mudanças incrementais no setor, ao invés do uso de inovação para gerar modelos de negócios disruptivos, continuará como padrão.

Por fim, como recomendações:

• Criar, imediatamente, um programa de inovação formal e bem fundamentado;
• Focar as iniciativas de inovação na melhoria dos serviços, em contraposição a somente desenvolver produtos;
• Assegurar que a personalização é um componente crítico das iniciativas de inovação.

Estados Unidos perdem a coroa da inovação para …Islândia

Saiu na Business Week (03/03/2010) uma matéria sobre a queda dos Estados Unidos no relatório anual realizado pelo INSEAD sobre os países mais inovadores do mundo. Caiu do primeiro lugar, na última edição, para o 11º lugar. Mas, talvez, a maior surpresa seja o novo nº 1: a Islândia.

Mapa da Islândia - Google Maps

A exemplo de muitas situações o tamanho importa. Só que, neste caso, quanto menor, melhor. Ter acesso fácil a um grande mercado ajuda muito, mas a internet está transformando o mundo em um grande mercado, ao qual todos, em toda parte, tem acesso. Parece, ainda, que países menores e mais homogêneos podem se unir para apoiar as políticas, instituições e infra-estrutura que promovam a inovação.

O tamanho certamente fez a diferença no relatório “Global Innovation 2010 Index”. O país mais populoso do mundo no Top 10 é a Holanda, com 16,4 milhões de pessoas. Terminou em oitavo lugar. Algumas das maiores nações do cluster do mundo desenvolvido ficaram logo abaixo dos EUA: Japão em 13º, Inglaterra em 14 º e Alemanha em 16 º. Do chamado BRIC, gigantes dos mercados emergentes, a China sai melhor, em 43, a Índia vem depois (56 º), seguida de Rússia (64º) e Brasil (68º).

O relatório deste ano avaliou 132 países. Os pesquisadores usaram dados de diversas fontes, incluindo o Fórum Econômico Mundial, o Banco Mundial e a ONU, para calibrar os insumos para a inovação (coisas como educação e de clima de negócios), bem como saídas para quantificar os avanços científicos e criativos.

De acordo com o relatório, a queda dos EUA ocorre em função dos insumos chamados de “pilares da inovação”: ambiente político, ambiente regulatório, educação, infraestrutura tecnológica e exportações e emprego.

Aqui está o Top 10, com a posição no ranking de 2009 entre parênteses:

1. Islândia (20)
2. Suécia (3)
3. Hong Kong (12)
4. Suíça (7)
5. Dinamarca (8)
6. Finlândia (13)
7. Singapura (5)
8. Holanda (10)
9. Nova Zelândia (27)
10. Noruega (14)

68. Brasil

A matéria completa, em inglês, U.S. Loses Innovation Crown

Repetir é preciso. Inovar não é preciso.

Ouvi essa frase pela primeira vez em um evento que participei em 2009. Depois, fazendo uma busca na internet, achei essa frase citada em uma entrevista sobre criatividade em 2002.

A primeira reação que tive (e que a maioria tem) foi de questionar o enunciado. Afinal, o discurso vigente é exatamente o contrário: Inovar é preciso … (para obter vantagens competitivas sustentáveis, para se diferenciar no mercado, para reduzir custos, para aumentar valor da marca etc etc etc).

Mas o que está acontecendo? Talvez, assim como eu, você tenha lido o texto olhando o “preciso” como um verbo. Faça o teste agora com um “novo olhar”, considerando o “preciso” como um adjetivo. E então? Faz sentido agora?

Repetir é preciso. Correto. Quanto mais você repete, mais você aumenta sua precisão. A repetição melhora o aprendizado e você pode medir isso muito facilmente aferindo o aumento da eficiência.

Por outro lado, inovar não é preciso. Ninguém sabe dizer o que acontecerá. Não sabemos nem se aquela idéia se transformará em algo novo, quanto mais o resultado que ela trará.

A inovação está intimamente ligada à criatividade que, por sua vez, depende diretamente das pessoas. Para inovar não é necessário estar sempre criando novas paisagens, mas também saber olhar as paisagens de uma forma diferente. Ver o que todos estão vendo, mas ver também de ângulos diferentes.

É mais ou menos de paisagens e de olhares que estarei conversando aqui. Falarei de assuntos ligados à inovação: processos, ambiente, cultura, criatividade, gestão, tecnologias colaborativas, redes sociais e outros mais.

O objetivo é refletir sobre o tema, sob a ótica de quem trabalha em uma instituição financeira. Há momentos em que precisaremos melhorar nossa eficiência e “repetir será preciso”. Em outros será necessário um olhar diferente: “inovar será preciso”.

Parafraseando Fernando Pessoa que, inspirando-se em uma frase do general romano Pompeu (70 a.C.), citou a célebre “Navegar é preciso; viver não é preciso”, podemos certamente dizer: Repetir é preciso; inovar não é preciso.